联想做白酒不求赚快钱 直供模式前2月没卖出1滴酒

　　2013年从联想空降丰联集团任职总裁以来,直到今年10月28日出席南京糖酒会某行业活动时,汤捷才献出了自己进入酒业来的对外演讲首秀。“白酒是个好行业,因为盈利性强、品牌塑造空间大,需求具有长期性。”演讲中,汤捷谈了自己对酒业的看法,此前,他在联想做了多年电脑业务。

　　与汤捷的低调不同,集团的“革命”已在进行——丰联集团旗下子公司湖南武陵酒有限公司(以下简称武陵酒)砍掉经销商由厂家直供终端卖酒。汤捷认为,这是意在重构价值链,能让厂家和销售终端能直接对接消费者。但这一尝试也曾遭遇巨大阻力,起初经销商们选择观望,以至武陵酒公司推行模式之初前两月几乎没有一分钱进账。后来,部分经销商开始接受这一模式,转而成为了武陵酒的终端卖家。中国名酒庄

　　此前,汤捷曾对外描述做白酒是“痛并快乐着”。和企业的转变一样,转变的还有他自己的心态,他总结,做白酒也让自己心态变得平和,也希望能再次开启自己职业生涯的“黄金10年”。针对武陵酒的改革、丰联集团发展规划以及白酒行业如何借IT进行改造等话题,10月28日,《每日经济新闻》记者独家专访了汤捷。

　　■谈直供卖酒　“发现从C端重构价值链的机会”

　　NBD:您对于丰联集团在未来发展的规划是怎样的?缘何有了此前武陵酒砍掉经销商直供卖酒的模式?

　　汤捷:第一是渠道更加健康。在白酒行业里,渠道层级过于复杂,上一个酒黄金时代,由于供不应求,市场机会很大。产能跟不上,这变成了上一个黄金十年很重要的特质,那时酒本身定位比较高,它的很多渠道跟其他行业不一样。

　　但到现在,尤其是2013年之后,酒的需求泡沫被挤出,面临巨大的产能释放需求。释放后,厂家有压力,渠道商也有压力,这就造成既有渠道繁多的层级不太能适应市场变化,这是酒业面临的很大挑战。原来我们有总代理、省级代理等多个销售层级,若在巨大的利润体系下,大家能够相安无事。但现在行业形势变化,没有特别明显价值的经销层级会逐渐被挤出。中国名酒庄

　　NBD:所以武陵酒去掉经销商?

　　汤捷:取消经销商环节这是表象,核心是我们以C端,即以客户端的需求重新构建价值链。新的商业模式,到底要解决什么问题?比如说单纯解决盈利问题,去掉一个经销商,往往会适得其反。因为没有整个终端和客户的组织能力,没有他们面向消费者的推介、沟通等能力,你若轻易把经销商打掉,最后结果会更糟糕。这就是为什么很多的酒业公司想做这样的尝试,但一尝试就死。

　　武陵酒的尝试,并不是觉得经销商作用不大。主要我们认为,现在一个机会是从C端来重组价值链。过去,我们缺乏和消费者沟通的路径,以及真实依据消费者的需求去组织生产销售和营销要素。原来武陵酒的一些经销商,现在已变成终端商。

　　但从根本上解决这个问题的代价很高,因为你重构一个价值链,重构一个商业形态,这会有试错成本。因此,你需要有极其坚定的战略决心和极其强的战略策划,以及和所有利益链条重新进行非常深度的沟通。你不去沟通,大家会认为你是在抢我的饭碗。中国名酒庄

　　■谈变革背后　“前两月经销商几乎都在观望”

　　NBD:当初推这个模式的时候,遭遇的抵触还比较大?

　　汤捷:肯定的。经销商确实经历过挣钱的时代,但现在都非常焦虑。焦虑是因为市场迅速下滑时候,我们又没有与之匹配、适应下滑的能力。大家的盈利快速地减少,甚至开始亏钱。

　　NBD:商业模式需要重构,你们是如何跟经销商进行沟通的?最终把部分经销商变成了自己终端商。

　　汤捷:其实没什么好方法,一是需要坦诚,坦诚说你想干什么,说明白。我们把未来的合作的方式很清晰地跟人家谈,有的人能接受,有的人肯定就不能接受。中国名酒庄

　　刚推行这个模式的时候,前两个月没有一分钱的销售,或者很少。这时,你特别需要有战略定力,因为这两个月没有销售就自认为错了,那就完了。所以你需要坚信这个事情是不是对的,如果坚信是对的你就往前走。

　　NBD:为什么前两月一分钱销售都没有?

　　汤捷:因为所有的人都在观望,无论终端还是经销商都在观望。这最终是一个模式的选择。

　　NBD:过去行业格局下造成经销商及流通环节较为混乱?

　　汤捷:对。因为过去我们实际上是风险转移的体系,厂商先卖酒给经销商,经销商再卖给终端商,终端商再卖,最终能不能卖掉就很说。终端商的博弈就会带来巨大问题,他库存大了就掉价卖,库存小就想涨价卖,同样挨着的两个店,价格可能不一样,这是很可怕的。

　　所以,我们构建的商业体系是不压货,不需要压货。因为今天的压货就是明天的代价,没有意义。在这个体系中需要的是,我们把价值链的分配谈好。第二是我们共同致力于消费者的开发。除了终端的产品库存,真正在商业模式上关心的焦点是我们到底开拓了多少消费者,这些消费者满意吗?不满意的地方又在哪里?中国名酒庄

　　NBD:从武陵酒的实验来看,目前在消费者开拓的效果如何?

　　汤捷:我觉得这次经营创新还是蛮有价值的,因为消费者增长很快。

　　■谈丰联集团　“将用做电脑的营销方式去卖酒”

　　NBD:除了湖南武陵酒,公司旗下还有河北板城酒业等三家公司和品牌,对他们是如何规划的?

　　汤捷:我们在武陵酒真正做变革是从年初开始的,真正的推动5月份开始的。我们看到之后逐月增长,而且增长很迅速,有的还出现翻倍增长。我们看重的不是销售数字的增长,而是客户数在增加,现在我们看到团队和终端的士气都特别高昂,这也是最重要的。

　　直供终端卖酒,其他品牌这样做,差异还是很大的。因为其他品牌有它的历史基因,有其特质。比如说像板城烧锅就采用另一种模式,它可能是传统的模式,但却是传统模式的再优化。比如,把所谓的精细的小区域变成大区域来进行统一的策划和开拓。传统的打法依然有生命力,我认为,未来模式是多元化的。在多元当中,你要找到你的核心特质,厂商需要对此有非常清晰地判断。

　　NBD:基于这个思维,你给丰联集团找到的清晰的路径是怎么样的?

　　汤捷:第一步的战略,是在稳定的基础上面求得盈利性的增长,这属于经营策略。未来,我希望这些品牌能在各自市场领域之中,再形成鲜明品牌特质。像板城的体系,是做经营性的增益,我们会利用原来在电脑领域中用得比较有效的营销手法、管理手法去植入。中国名酒庄

　　经营性指的是什么?盈利得提升,销售得拓展,渠道管理要健康。

　　NBD:联想选择进入白酒,是不是和农业板块的投资一样,更看重行业长期的价值?联想做白酒投入了20多亿元,目前是否到了产出的阶段?

　　汤捷:对。酒是一个可以代代传承的,这是行业特征,它可以使你去做更长久的思考。IT就不行,IT可能只关注三年,能否看清楚三年后其实很难。我们投资的消费板块的需求具有持久性,这些板块最大的特征就是不能指望赚快钱。目前投入阶段基本上已过,公司整体处于发展阶段,要发展,就不能指望突然爆发,或者指望它明天就辉煌。

　　■谈白酒行业

　　“机会在品牌塑造”

　　NBD:您此前也对外谈过,白酒行业目前状况跟2000年左右的电脑行业竞争格局比较像。中国名酒庄

　　汤捷:倒不完全是这样的。我是指酒业行业目前发展的阶段,商业成熟程度跟在2000年前电脑行业相像。现在谈竞争很激烈,因为酒行业还没有经历过特别激烈的竞争阶段。现在还有好几千家酒厂活得比较自在,电脑行业经历生死的事,其实白酒没有经历过。我2000年参加中关村电脑节时,全国有约300个品牌来参展。但2003年,就不能办电脑节了,因为大多数都死了。白酒没有经历过这样残酷的竞争,没有经历过如大军压境一般的生死较量。

　　白酒行业目前顶多是挣钱少,还有很大的机会和潜力空间可以挖。

　　NBD:白酒行业未来会不会经历像电脑行业的惨烈竞争?

　　汤捷:我觉得很难,因为白酒不是一个成本性行业,且不是一个标准化产品。这两件条件不存在,大家能各得其所。

　　未来,可能我们会面临一是一些企业越来越大,但有些企业突破不了就变小了,但依然能活。这不像互联网平台企业和IT企业,你不是第一就得死。中国名酒庄

　　NBD:下一步的突破,关键看什么?

　　汤捷:我觉得下一步最大的机会是品牌塑造,我们现在的白酒还没有到一个真正的品牌塑造的阶段。我们还缺乏这些方面的战略,真正去考虑消费者的需求。