从40亿元到120亿元 汾酒三年改革样本解读

　　改革，注定成为汾酒史上的新辉煌。

　　2017年2月，汾酒的一纸“军令状”，吹皱了一池春水，让拥有六千年酿酒史的杏花村改革大潮涌动。汾酒人再次手把红旗，屹立于山西国企国资改革的潮头浪尖。

　　三年砥砺，最初的“军令状”变成了亮眼的“成绩单”，汾酒人用一串串的数字，交出靓丽答卷。2017年至2019年，汾酒年销售额由40亿元激增至120亿元；汾酒经销商数量由700余家增长至2000余家。从与省国资委签订的考核目标完成情况来看，汾酒集团已提前超额完成年度目标。

　　三年来，全体汾酒人不畏压力、砥砺前行，着力从思想上破围子、改革上开方子、业绩上闯路子，用改革发展的具体实践，不仅创造了令人瞩目的“汾酒速度”，更走出一条富有山西特色的国企改革“汾酒样本”。

　　时不我待 千金一诺吹响改革号角

　　2017年2月23日10时10分，山西省国资委21层会议室内，汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》和《三年任期经营目标考核责任书》。当汾酒集团党委书记、董事长李秋喜向省委、省政府和社会各界发出“完不成任务，我引咎辞职！”的郑重承诺时，现场掌声雷动。

　　在漫长的历史长河中，汾酒人书写了中国白酒至纯至净至精至匠的传奇历史。从巴拿马万国博览会一举夺魁，到第一枚白酒商标的注册，再到国内白酒第一股上市，汾酒连续创造了中国白酒行业的诸多第一。20世纪80年代，汾酒获得全国轻工业最佳经济效益六连冠，成为了名副其实的中国酒界“汾老大”。

　　“那时一说在汾酒厂上班，很是自豪。每到过年过节，厂子里基本上车水马龙，只要能生产出酒就不怕卖不出去。”原汾酒集团工会主席说。“汾老大”曾经的辉煌，至今仍深深刻在老一代汾酒员工的记忆里。

　　然而，在市场风云激荡之中，汾酒的思想观念没能跟上社会变革和行业发展的趋势，错过了难得的发展机遇，逐渐陷入被动局面。同许多国有企业一样，长期积淀的体制性、结构性、素质性矛盾在汾酒发展过程中日益显现。

　　“虽然每年销售收入也有3个多亿元的增长，但是增长乏力，市场份额不断下降。”回忆改革之前的局面，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜表示，与行业巨头规模差距不断拉大，发展困难重重，且企业里充斥着小富即安的传统观念、亦步亦趋的惯性思维、安步当车的惰性思想。

　　改革！改革！对于汾酒人来说，通过改革谋发展已经迫在眉睫。

　　2017年新春伊始的三晋大地，清风劲吹。

　　刚刚结束的省委十一届二次全会暨经济工作会议，释放出转型发展的强烈信号，全省上下把深化国资国企改革作为高质量转型发展的关键一招，省领导谋划改革战略、设计改革方案、推动改革落实。

　　倾听改革召唤，深刻领会省委、省政府决策意图，汾酒集团将复兴梦融于山西转型发展振兴梦，2017年2月23日，汾酒集团与省国资委正式签署山西国企改革首份“军令状”。李秋喜向省委、省政府和社会各界发出郑重承诺：“完不成任务，我引咎辞职！” 在国企改革中，这是一份十分罕见的“军令状”：对标白酒行业十强，三年回到白酒第一阵营，2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%，三年酒类利润增长目标均为25%，任期内力推汾酒集团混合所有制改革，年终依据审计报告，省国资委对汾酒集团进行业绩考核。如果完不成年度经营业绩目标，则解聘董事长。

　　这个任务可不轻松。要知道，2016年汾酒集团酒类收入、酒类利润分别为50.10亿元、8.76亿元。按照目标责任书约定，2017年至2019年，集团两项指标增幅将接近翻倍。责任书还加入了完成集团整体上市等内容。这些考核目标，拿出其中任何一项，都意味着巨大的压力和挑战。

　　“当时行业最优秀的酒类收入增长率是15%，而给汾酒定的增长率分别是第一年30%、第二年30%、第三年20%，大家普遍感到任务重、压力大。”改革初期的艰难，一度刻在汾酒集团总会计师高明的表情里、言语间。

　　彷徨、观望、等待——回想改革之初，汾酒集团汾五车间副主任闫君宝用了三个词。闫君宝说，当时的员工们也都意识到不改不行了，可改革怎么改？会改成什么样？大家心里没底。

　　作为山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者，李秋喜坦言：“压力确实很大，有将近半年时间，我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是，为了发展汾酒，我作为负责人责无旁贷，必须要变压力为动力，带领和团结大家，推动企业实现高质量快速发展，争当山西国企改革的排头兵。”

　　有媒体评论，汾酒集团迈出了一小步，却意味着山西国企国资改革向前跨出了一大步。回首汾酒集团与省国资委签订这份“军令状”时的情形，用“一石激起千层浪”形容毫不为过。这份“军令状”被外界普遍定义为“山西国资国企改革的第一枪”。

　　立心力行 机制创新引领改革“破冰”

　　2017年4月14日开始，汾酒集团中层以上干部作为改革的“关键少数”，作为改革的施工队员，分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训——这只是汾酒集团全方位、多层次统一思想和传导压力的一个例证。那一年，“改革攻坚的战场上，没有旁观者，更没有逃兵，每个人都是参与者和亲历者”。改革，已成为每一位汾酒人的头等大事。

　　统一思想，凝聚人心，成为横在改革面前的第一道坎儿。

　　接过山西新一轮国资国企改革第一棒，李秋喜深知，作为山西非煤国企代表，汾酒必须以舍我其谁的气概和魄力，走出一条具有汾酒特色的改革创新发展之路，为全省乃至全国国企改革抢滩试水，在奋进复兴的征程中书写了一个“汾酒新时代”。

　　如何让上万名员工统一思想、转变观念，人人都当改革尖兵？李秋喜提出用“三首歌”来解放思想、凝聚共识。第一首是《国际歌》，汾酒改革不能等、不能靠、不能要，能依靠的只有我们自己。第二首是《好汉歌》，汾酒人要在改革中经受考验，在改革中锻炼自己。第三首是《团结就是力量》，汾酒改革必须团结所有能团结的力量。

　　为落实“三首歌”精神，汾酒人还要着力下好契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、市场化激励这“五步棋”。

　　改革共识曲在时空中流转，吹遍了汾酒集团的每一个角落。

　　汾酒机制改革“第一枪”从契约化薪酬激励打响！

　　2017年2月28日，汾酒集团迅速与下属11家酒类营销单位签订了目标考核责任书，一次性下放了人事调配考核激励等12项权利。随着人事调配权的下放，契约化的人事制度改革迅速启动。汾酒销售公司率先推行科级以上干部全体起立，集体解聘职务，采用组阁式聘任新机制，彻底打破了“铁交椅”。

　　“商场如战场，我们要让听过炮声的人上战场，让他们靠前指挥。”时任汾酒销售公司总经理李俊表示，组阁聘任制在全省国有企业中尚属首次，有效解决了“干部能上能下、收入能高能低”的问题，这种“强激励、硬约束”的机制创新理念，充分激发了营销队伍的活力。

　　一夜之间，动真碰硬的改革让所有人重新审视自己。

　　2017年和2018年，汾酒集团共拿出8700万元用来表彰奖励完成目标责任书的优秀单位和个人。三年来，契约化薪酬激励发挥着强烈的“催化剂”效应，每一名受益的汾酒改革者士气高涨。

　　在实行“强激励”的同时，汾酒还实施了契约化动态考核。对公司全体助理级以上领导干部和职能部门进行公开测评，对得分排名后三位的助理级干部和职能部门负责人，实行动态的升降职机制，让“干部能上能下”成为了新常态。

　　这一针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题，有利于进一步提升机关部门的服务意识和服务水平，推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围，为汾酒改革实现“加速度”提供充分保障。

　　来自江苏的汾酒包装供应商徐先生讲了这样一件事：以前到汾酒办事，起码要带上三五天的行李，有时还得搭上一个周末。现在却大不一样了，大家都在争分夺秒干事情，背个小包中午到达汾酒集团，下午就能办完事，晚上还能坐飞机回去。

　　“有时来山西一趟，连一顿酒都顾不上喝，但我高兴，也很感动。”徐先生一脸轻松，却道出了实实在在的“汾酒速度”。

　　改革初见成效，汾酒集团悄然加快着战略调整的步伐。2017年10月，汾酒集团召开第一次党代会，提出“11936”汾酒复兴中长期战略，确定“62210”五年奋斗目标和“4421”三年攻坚战目标。

　　蹄疾步稳 打破藩篱激活发展动力

　　“我从微信朋友圈看到了李秋喜董事长火车站吃泡面的照片，很受感动。企业负责人尚且争分夺秒，我们哪有资格叫苦叫累！”2019年1月2日，汾酒河南省区的业务经理小陈向大家“爆料”：公司规定业务员每年出差不少于230天，但这一年，他出差320多天。小陈语出真切，道出了心里话：“累不完的是腿脚，累出来的却是效益。”值得欣慰的是，他所负责区域的销售同比增长了80%以上。

　　在李秋喜看来，改革既要敢为天下先、敢闯敢试，又要积极稳妥、蹄疾步稳。

　　在体制改革方面，汾酒集团酝酿着“大动作”。通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决体制僵化的汾酒发展问题。

　　2018年2月，华润入股汾酒成为第二大股东，汾酒集团混改序幕自此拉开。汾酒集团向华润集团旗下的华创鑫睿转让所持上市公司11.45%的A股股份，引入资本51.6亿元。汾酒集团对上市公司的持股比例降至58.52%。混改取得关键性突破，“一股独大”的体制矛盾被打破。

　　“华润创业能够把雪花啤酒从一个不知名的区域性的地方性的品牌，打造成全国第一，背后折射的是华润强大的公司运营能力、强大的市场能力，而这恰恰是我们需要的。”汾酒集团党委副书记刘卫华表示，通过引进战略投资者，进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决了汾酒体制僵化的问题。

　　三年来，一系列体制改革有序有力地推进着：

　　实施股权激励。作为山西28户省属国有企业中第一户股权激励计划试点单位，汾酒谨慎有序推动股权激励工作，共对股份公司高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务骨干等395人，授予568万股限制性股票。股权激励的实施，有效激发了核心员工动力，提升了上市公司形象。

　　主业资产注入。汾酒集团先后通过股权、资产、业务整合等多种方式，将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司，交易金额累计近10亿元，集团资产证券化率将达到92%，实现了整体上市的目标。

　　剥离非主业资产。按照专业化经营要求，汾酒将与酒业无关资产，按照不同类别采取无偿划转、市场化转让、清算注销等方式进行剥离处置。其中，集团所属四川天玖和上海荣大约16亿元资产无偿划转至山西建投；协议转让汾酒文化商务中心项目和职业篮球俱乐部以及分离“三供一业”合计5亿余元；剩余存续资产中业务量和资产规模较小的8户分子公司已列入清算注销计划，其他资产将整合至集团全资子公司进行统一管理。

　　推进机构改革。在整体上市过程中，同步推进机关内部机构大部制改革，将集团公司与股份公司职能相似或职能交叉的部门实行整合，实现管理的扁平化与集约化。通过股份公司董事会的换届及改组，实现了集团公司与股份公司两级领导班子的融合，进一步优化了上市公司的法人治理结构。

　　如果把2017年看作汾酒集团改革的“顶层设计期”，2018年是改革的“深入实践期”，那么，2019年就是汾酒集团改革的攻坚期。对此，汾酒人有着清醒的认识：“尽管我们取得了一些成绩，也只能说是初战告捷，改革从来只有进行时，没有完成时。”

　　2019年如何改？李秋喜提出了“三个变革”：一是深化动力机制变革，实现三项制度、干部人才、股权激励的改革；二是效率变革，以战略协同和信息化为抓手，通过深挖潜能和管理创新，让内部管理水平再上一个新台阶；三是质量变革，实现“狭义”产品质量和“广义”高质量发展的变革。