打破“老三”焦虑，洋河需要“合纵连横”

　　文章来源/酒游记

　　二十功名尘与土，及第三甲海天梦。

　　2023年，正好是洋河推出蓝色经典的第20年。

　　正值壮年的洋河，二十年做了三个梦。

　　高手梦，一骑蓝尘强中强

　　行业对于洋河的报道和议论，20年来从未停止，甚至在本人查阅资料的时候都会产生自我怀疑：从财务报表解读到营销解读，从产品特点到经销商模式，洋河被拆解的这么详细，我们除了解读一下最新的数据和表现，还能再写别的吗？

　　#美酒超声波 认为，分析表象只会增加谈资，财务数据也只是企业经营外在表现结果，高手的秘密值得被反复研究。

　　成功不可复制，但是成功的原理值得大家学习。

　　企业有且只有两个基本职能：营销和创新。——彼得·德鲁克

　　洋河的高手梦，从修炼蓝色经典开始，从营销和创新开始。

　　1：绵柔香型，自成一派

　　在企业的持续经营过程中，会产生一种经验曲线，它能降低企业的运营成本，从而帮助企业赢得总成本领先，最终在市场竞争中胜利。洋河的绵柔型是浓香型的其中一种，实际上是专属于黄淮地区酒企的“淡雅型浓香”风格。

　　问题就在这，如果当年洋河继续按照浓香香型的传统叫法，势必走不出强势的川酒浓香的即有语境，继续在别人设立的语境之下苦苦挣扎。

　　洋河选择了开创新的语境，摒弃浓香的传统叫法，提炼出绵柔型概念。这既能说明自己的特色，又能把自己和浓香进行区隔。

　　洋河的这一战略创新，成功的将酒分成了绵柔型和非绵柔型，制造出了冲突。这就使得传统的浓香经验曲线失效，洋河走出了自己的特色道路。

　　经验曲线，来自于管理学。在其他领域里，打破行业或对手的经验曲线，最终取得成功的案例也比比皆是。

　　比如汽车领域：在燃油车的即有语境里，丰田汽车的制造历史、管理模式和生产效率等，都在经验曲线的作用下做到了极致，比亚迪再怎么努力都不会超越丰田的。但是在新能源汽车领域，制造燃油车的经验曲线全部失效，比亚迪由此获得了竞争优势。

　　所以，绵柔型既是洋河的香型创新，更是洋河能够取胜的竞争战略。

　　2：蓝色经典，挑战权威

　　“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”，洋河蓝色经典的广告“蓝”极一时，在当年红红黄黄的广告中脱颖而出，获得了巨大的成功。

　　蓝色塑造了洋河，这并不是个例，蓝色还成就了黄金酒，脑白金，百事可乐等知名品牌。

　　蓝色，究竟有什么魔力呢？

　　我们在营销行业常说，产品设计的本质，其实并不在产品本身，本质是对产品所在整个货架进行陈列设计，包括消费者“认知货架”，旨在突出产品。

　　蓝色经典的成功，便是货架思维的成功：不仅让洋河在展会、终端陈列上脱颖而出，在消费者传统白酒的认知货架上，将白酒分成了蓝色和红色，成功制造了冲突，打造出了席卷全国的“蓝色风暴”。

　　这次大胆的蓝色挑战，无疑是成功的为洋河开辟出一条蓝色大道。

　　从色彩心理学角度来看，红色给人亲近感，蓝色给人疏远感，而这种疏远感，恰恰就是高端感。事实证明，洋河也是凭借蓝色经典打败地产酒，在中低端的品质升级中取得了成功。

　　3：逐梦前行，行业三甲

　　时代的梦，洋河的梦

　　二十年大梦一场，洋河已不再是当年的洋河，而是坐拥洋河、双沟、苏酒、贵酒等几大品牌的行业三甲。

　　竞争战略之父-迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出，企业有三大战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

　　洋河的逐梦三甲，是差异化战略的成功典范，蓝色经典也是蓝海战略的经典之战。

　　洋河大胆创新，是值得整个白酒行业尊重的一流酒企。

　　而对绝大部分酒企而言，洋河几乎都是那个最难对付的“强敌”。

　　突围梦，抱虎枕蛟碰硬敌

　　当2023年中报一出，绝大部分人都在讨论排名和竞争对手分析。

　　#美酒超声波 的观点是：

　　竞争排名是企业实力的外在表现，是企业竞争壁垒高低的成果表现。所以对于企业来说，重要的不是关注竞争对手的排名，而是要密切关注自身的竞争力，打造自身的竞争壁垒。

　　真正的对手是摸不透的，对手的信息动向也是极难掌握全面的，对手是自己假设的，但对手也是客观存在的。

　　在市场竞争中，自古老三最受伤。

　　王老吉和加多宝的竞争，干倒了一大票凉茶品牌；

　　瑞幸和星巴克的咖啡之战，让太平洋咖啡等品牌闭店一片；

　　海飞丝和清扬的去屑之战，更是让其他去屑洗发水品牌无路可走。

　　茅五洋的竞争格局中，洋河恰恰就是这个“老三”。

　　从2010年，洋河营收超过泸州老窖成为行业老三，已经13年时间。这也是白酒行业连续在位时间最长的“行业老三”。在此之前的“茅五剑”、“茅五泸”都没超过十年。在2012年，洋河的市值一度超过五粮液，成为行业老二，那是洋河的高光时刻。

　　但是，2012年之后，在限公消费禁酒令之下，白酒产业进入新一轮发展周期。在此之后，茅台冲上高端白酒巅峰，五粮液稳住千元价格带，汾酒文化崛起。而洋河模式遭遇“高端化、酱香热、文化酒”三重挑战，开始进入战略调整的十年。

　　十年间，洋河虽然面临多重挑战，但依然是“行业老三”。

　　站在2023年的当下看洋河，前有茅台、五粮液两大高端白酒坐镇；后有汾酒、泸州老窖等强敌奋起直追，所有人都看得出来，洋河“老三”位置岌岌可危。

　　此时的洋河，可能有且只有两个战略选择：

　　一是突围战略，奋起突围。

　　二是防守战略，守住江山。

　　面对强敌，最好的防守便是进攻，最好的进攻也是防守。未来十年，洋河的战略需要攻守兼备，要突围，更要继续高筑自己的竞争壁垒。

　　未来梦，合纵连横 做大黄淮

　　白酒头部竞争有一个特点，就是进入壁垒和退出壁垒极高，这导致在头部竞争格局中，几乎不会有新进入者添乱，也鲜有竞争者退出。这就形成了一个相对稳定的竞争格局。

　　洋河的未来梦，便是一场不允许下台的五人制对抗赛。

　　1：“老三”争夺战，洋河孤军奋战。

　　面对高端白酒市场，洋河的高端化似乎一直不是很成功。这似乎也是洋河一切战略困境根源。

　　在事实上，洋河的高端梦做了好多年，但旗下的高端产品在与对手同台竞技时，显得高端化不足，或者说底气不足。

　　可以说，洋河仅靠一个“梦”，是不足以支撑高端化进程的。

　　但洋河的三强争霸赛，高端化又不可回避。

　　#美酒超声波 认为，高端白酒的市场竞争，是一个经典的“囚徒困境”博弈模型，在这场竞争中，只有积极的参与到竞争中去，才会将损失降到最低，或者说是取得利益最大化。

　　在综合比较了白酒产业头部酒企的资源要素后，我们认为，洋河其实拥有许多高端化的配称资源，在面对高端化的市场竞争时，如果是洋河单独PK汾酒、或者说单独PK泸州老窖，其实毫不逊色。守住老三的同时，甚至是在产能、品质、时尚化、营销能力等方面，再与五粮液掰掰手腕。

　　不过，在泸州老窖的背后有强大的四川浓香产区做背书，由五粮液、泸州老窖、剑南春、舍得、水井坊、郎酒等共同组成的“浓香正宗，来自四川”的阵营联盟（如果在加上茅台，像不像白酒行业的“七国集团”），在黄淮，尤其是在江苏，对洋河构成强大的舆论压力。

　　在汾酒的背后，是老四大名酒，清香鼻祖，以及汾酒所提出的“浓清酱三分天下有其一”的清香集群战略。

　　而当洋河转过身回望一下自己的黄淮阵营，是古井、今世缘、口子窖对自己的虎视眈眈。

　　黄淮产区虽然酒企众多，但是却没有一个愿意给洋河“压住阵脚”的队友。无论是洋河的“绵柔”品质、“蓝色”战略、“三河两湖一湿地”的产区诉求，还是洋河的根据地战略、周边化布局，都让洋河始终处在孤军奋战的境地。

　　在白酒产业头部竞争中，茅台带领的是赤水河酱香军团，五粮液带领的是川酒浓香军团，汾酒带领的是北方清香军团。他们都把集群化战略、兵团式营销落到了实处，并最终催生了强大的产区势能。

　　比如“黄金十年”，四川浓香通过对“老窖热”的塑造，形成了五粮液、国窖1573、水井坊、舍得的高端化势能。

　　2012-2022十年，茅台通过对茅台镇、赤水河酱酒的塑造成就了酱酒热潮。而酱香热潮又众星捧月一般把茅台捧上神坛。

　　当下，行业正在热议的清香热，无疑是源于汾酒的带动，但是清香热同样也正在反哺汾酒，为汾酒“三分天下有其一”的战略赋能。

　　很明显，在针对洋河的“老三”争夺战中，泸州老窖和汾酒打的都是群架，是联盟，是以战养战。在战争中形成强大集群势能，在集群势能中成为集群老大，达到以战养战的战略目标。

　　唯有洋河没有队友，始终在单兵作战，是孤军奋战，是强大的体能消耗战，最终是越战越累，越战越苦。

　　2：莫让洋河成为黄淮模式的天花板。

　　在白酒行业，经常听到这样一句话：茅台好，行业就好。因为茅台的高端价格拉高了白酒价值的天花板，所有企业都可以跟着受益。

　　那么这句话是否也适用于黄淮板块？

　　洋河是黄淮板块的天花板。洋河好，黄淮就好。洋河失败，同样也预示着黄淮模式遭遇打击。

　　在中国白酒行业，一直存在着两种模式：一种是“川黔的全国化招商模式，另一种是黄淮的做大根据地模式。川黔酒企无论大小，都是全国招商，“旧商”倒了招“新商”。黄淮模式就是做大根据地，然后通过“周边化战略”逐步做大根据地。两种模式各有利弊，川黔酒企最大的痛苦是没有强势根据地，黄淮酒企最大的痛苦是全国化拓展困难。

　　由于历史原因，一直以来，川黔酒企是白酒头部竞争的捍卫者，黄淮酒企是挑战者。当洋河规模做到300亿，成为行业“老三”，古井的规模做到“200亿”做到行业白酒上市公司“六强”，今世缘做到100亿，足以参与头部竞争。此时，无论是在营销的一线，还是在全国人们的消费心智当中，都逐步改变了“黄淮无好酒”的传统认知。而洋河就是全国消费者认知黄淮产区的一面旗帜。

　　作为黄淮模式最成功的实践者，无论愿不愿意，洋河的“老三囚徒”都在事实上构成了黄淮模式的天花板。洋河守住了“老三”地位，并重新拉开与汾酒、泸州的差距，与五粮液靠的更近，则说明黄淮挑战者模式仍大有空间；而如果洋河被汾酒超越，与五粮液的距离越来越远，则说明黄淮模式存在很大问题，消费者会重新回到“黄淮无好酒”的心智层面，并由此产生连带效应。

　　这也就是说，如果洋河守不住“老三”，古井也可能止步于“六强”，今世缘在头部竞争中的位置也可能不保。因为他们背后的产区势能，产品结构、营销模式、消费认知都极为相似。

　　头部竞争，黄淮酒企，同退同进，结果趋同。

　　3：合纵连横，做大黄淮，洋河借势“飞天” ！

　　国际政治格局，波诡云谲，在中美俄三大玩家中，俄罗斯始终是最焦虑的。同样，在白酒头部“茅五洋”的光明顶之战中，洋河也是最焦虑的。因为他们都是“老三”。

　　对洋河而言，破解焦虑最直接的方式是在营收数字上保住“老三”位置。因此，我们看到最近几年，洋河逐步给“双沟”松绑，让双沟有了更多的“自由经营权”。同时，洋河也在不遗余力的推动贵州贵酒的全国招商。

　　这些动作都是奔着营收数字去的，但是这些动作都没有让洋河在“老三”保卫战中摆脱孤军奋战的尴尬。

　　在白酒行业，洋河始终是孤独的，洋河始终没有盟友。洋河的背后，也没有产区集群，没有集群势能。同在黄淮产区的古井、今世缘都把洋河视为最大的竞争对手。

　　这其中的原因不能简单的认定为“同行是冤家”。在事实上，洋河可以在自身战略与黄淮产业集群之间找到共同的利益诉求。

　　2023年9月4日，心无界·融世界——洋河·敦煌沉浸式上市发布会在敦煌举办。发布会上洋河推出了文创产品飞天敦煌。

　　毫无疑问，陷入“老三困境”的洋河特别需要一股飞天之力。

　　或许，我们可以从郎酒的战略上找到洋河的“飞天”之路。

　　“赤水河左岸，庄园酱酒”，郎酒在战略部署上选择的是同步做大赤水河产区，借势赤水河产区价值做大庄园酱酒，造势赤水河与借势赤水河同步进行，良性互动。

　　竞争战略之父-迈克尔·波特说：“当企业多个业务单元可以共享品牌名称或者专有知识等无形资产时，就出现了共同成本。创建无形资产的成本可以一次性分摊。此后，无形资产就能免费应用于其他业务，这样一来，共享无形资产就可以给企业带来规模效应。”

　　在白酒行业，产区品牌，就是辖区内可以被共享的、最大的品牌资产。

　　“赤水河左岸，庄园酱酒”，郎酒造势与借势同步展开，显然是完成了与习酒、茅台等兄弟企业的共享品牌战略。

　　而再反观洋河的产区战略：“三河两湖一湿地”，显然是排他性的产区战略。这个战略无法得到与洋河同为苏酒“三沟一河”的今世缘的战略协同。因为它与今世缘没有任何共同利益诉求。

　　而如果把“三河两湖一湿地”的小产区概念升级为“三河两湖黄淮湿地产区”，是不是瞬间就与今世缘有了战略共鸣，有了共同利益，有了竞合格局。洋河的战略格局会不会立马上了一个大台阶。是不是洋河就可以与古井、今世缘等小伙伴一起愉快的、实质性探讨“黄淮产区”共同崛起之道呢？

　　黄淮好，大家好。黄淮好，洋河好。洋河好，大家好。

　　而如果黄淮产区的价值塑造失败，洋河便很难守住“老三”。

　　大风起兮云飞扬，黄淮美酒兮醉四方。

　　高手竞争的产业大格局下，合纵连横，做大黄淮产区品牌势能，以英雄联盟之势，达到黄淮共赢局面。

　　这是黄淮酒企共同的战略性命题。

　　更是洋河的战略突围的一手“妙棋”。

　　作者/酒游记